8 правил защиты от «Дурака»

Каждый руководитель попадал в такую ситуацию, когда несмотря на поставленную им задачу подчинённым, по всем правилам «книжного менеджмента» (с конкретным и детальным описанием «что» и «как» нужно сделать, проговоренными промежуточными и конечными сроками выполнения, понятными и измеримыми критериями задания, учитывая профессиональную подготовку подчиненного, со смыслом и всеми ступенями мотивационной пирамиды Маслоу для большего стимулирования выполнить ее самым лучшим способом) отдельные индивиды, все равно умудряются забыть, не так понять, добавить лишнего или наоборот упустить важное, сдвинуть сроки, не влезть в бюджет, перепоручить другому (когда нужно выполнить самому) и т.д. и т.п. И это только касательно задач в плоскости должностных обязанностей подчинённых, не говоря уже о тех задачах, которые вы делегируете им из ряда своих. Думаю, что эта ситуация до боли знакома каждому управленцу.

Частично, данную проблему закрывают должностные инструкции, регламенты, стандарты и прочие внутренние документы компании. Однако прописать правила поведения для любого случая в деталях и возможных комбинациях может быть у вас и получится, но вот с тем чтобы эффективно их реализовать, придется очень сильно постараться. Во всяком случае практика показывает, добиться того чтобы сотрудники работали по уставу и выполняли все задачи идеально, практически невозможно. 

Поэтому лучший способ защиты от «дурака», это иметь ограниченный свод универсальных правил, которые применимы ко многим возможным рабочим ситуациям и которые будут оставлять конечную ответственность за невыполнение задачи на подчиненном. Несмотря на то, что последнее звучит абсурдно, многие подчинённые которые системно саботируют выполнение задач руководителя, делают это путем перекладывания ответственности на некачественно поставленную задачу. Особенно в тех случаях, когда вы действительно допустили управленческую ошибку в постановке задачи (не указали срок выполнения, не получили обратную связь как подчиненный понял задачу, не дали пример или образец для ориентира…). Как вы знаете, что-что, а искать причины и виновных они умеют лучше любого.

В общем, делюсь с вами рабочим инструментом, который ещё не разу не подводил. Он состоит из 8 простых правил, которые нужно внедрить у себя в отделе и скрупулезно следить за их выполнением. Плюс в том, что их не много, они просты и универсальны в применении. А значит подойдут как руководителю продаж, так и бригадиру стройки.

Но прежде чем их внедрять, необходимо правильно донести смысл и последствия нарушения данных правил до своих подчинённых.
Про смысл каждого правила мы поговорим ниже, а что касается последствий, то тут тема для отдельной статьи. Забегая на перед скажу, что последствия в качестве материальных наказаний с подчиненными мыслящими в основном не работают.

И вы и ваши подчинённые должны одинаково понимать эти правила для избежания двойной трактовки и возможных манипуляций. Поэтому нужно уделить достаточное время и внимание внедряя их у себя в отделе.

Правило 1: Получил задачу, проведи анализ.

Это значит, что несмотря на полученные от вас вводные по задаче, подчинённый обязан проанализировать ее по следующим параметрам:

  • Есть ли у него все необходимые инструменты для ее качественного выполнения (деньги, информация, люди, материалы, продукция, знания, навыки…);
  • Хватит ли ему времени, чтобы вложиться в срок не в ущерб уже существующим задачам;
  • Какие могут возникнуть проблемы или трудности на пути к выполнению задачи, исходя из его опыта работы с аналогичными ситуациями;
  • Что ещё ему может потребоваться от вас, для качественного выполнения задачи (консультация, помощь в вопросах с которыми он ещё не сталкивался, дополнительная информация, уточнение некоторых моментов…).

Проанализировав задачу через вышеперечисленные параметры, он должен согласовать с вами любые изменения или противоречия которые у него возникнут.

Если уровень задачи требует времени для анализа, вы должны это учитывать и дать подчиненному возможность предоставить итоги анализа задачи позже.
В зависимости от сложности и сроков выполнения задачи, подчинённый имеет полное право на достаточное время чтобы провести этот анализ. В противном случае, вы опять попадете в ситуацию «Все понятно, будет сделано» с нулевым результатом по итогу.

Правило 2: Упёрся — сообщи!

Вы поставили задачу своему подчиненному подписать договор через три дня, или встретиться с клиентом до конца недели или ещё что-то. В конце срока вы проверяете выполнение задачи и выясняется, что договор не подписан потому что юрист ещё не отдал экземпляр на подпись, с клиентом не встретился потому что тот в отпуске, информацию не предоставил потому что кто-то помешал, ну и прочие «третьи» факторы которые не зависят от подчинённого помешали ему выполнить вашу задачу. На вопрос почему сразу не доложил, а ждал до последнего? Он либо снова перейдет к причинам либо виновато пожмет плечами. Но от этого вам вряд-ли будет легче, так как время потеряно, задача не выполнена. Знакомая ситуация?

Поэтому второе правило обязывает подчиненного моментальное оповещать вас, в случае если возникли какие-либо трудности влияющие на сроки, качество и бюджет задачи.

О том как не превратить это правило в инструмент манипуляции и бесконечных звонков с проблемами со стороны подчиненного, существует правило противоядие. О нем будет сказано ниже.

Правило 3: Задача либо выполнена, либо НЕ выполнена.

Представьте себе ситуацию: Вы стоите на высокой скале возле ущелья шириною в один метр. Ваша задача — перепрыгнуть это ущелье. Вы разгоняетесь, прыгаете и пролетев девяносто сантиметров срываетесь вниз. Вопрос: каков результат вашего прыжка в процентах? Надеюсь, что у всех получилось 0%?!

Так же и с применением третьего правила. Давая возможность подчиненному ответить: почти выполнена, осталось чуть-чуть, ещё немного, доделываю, сейчас заканчиваю и т.д. Вы молчаливо позволяете ему постоянно срывать сроки.

Требуйте от подчинённых однозначный ответ на вопрос об выполнении задачи. Либо выполнена, либо не выполнена. Вы можете потом поинтересоваться причиной, но других ответов у подчиненного быть не должно. 

Этим вы отрежете у подчинённого все пути для самооправдания и будете стимулировать его на выполнение задач в срок. Ведь мало кому удастся часто говорить что он не выполнил задачу и при этом не задумываться о своей некомпетентности и проф непригодности. Это правило отлично работает на всех подчинённых. Особенно на на тех, у кого есть ответственность, самокритичность, лидерство, пунктуальность и прочие морально этические качества.

Если хотите, можно расценивать это как психологическое давление и манипуляцию с вашей стороны. Но это работает!

Правило 4: Приходи с решением, а не с проблемой.

Это правило является противоядием от второго правила: упёрся — сообщи. Также оно заставляет включать у подчинённых мозг и работать в направлении поиска решений, а не причин.

Поэтому стоит игнорировать все истерики и паники подчинённых, без предоставления вам как минимум двух-трех решений возникшей проблемы. Даже если подчинённый не может придумать решение самостоятельно, вы все равно должны отправить его подумать.

В крайнем случае, вы можете найти решение совместно с ним через наводящие вопросы, но это должно быть сделано с целью один раз показать подчиненному, что все проблемы решаются если хорошо над ними подумать.

Плюс ко всему, это правило отличный инструмент развития и мотивации подчинённых. Развитие за счёт поиска, обработки и анализа информации, а мотивация за счёт роста уверенности у подчинённого в своих силах, навыках и знаниях.

Правило 5: Факты на стол.

Каждый из нас, отлично умеет давать советы и философствовать практически на любые темы. Особенно если тема мало-мальски знакома. Хорошо если мы можем оперировать аргументами и фактами в полетах мысли на вольную тему. Но обычно, это субъективное мнение состоящее из наших предположений.

Пятое правило, помогает отбросить субъективное мнение подчинённого в оценке задачи или возникшей с ней трудностью в пользу объективных выводов (за объективность практически всегда отвечают цифры).

Допустим вы поставили задачу подчиненному подписать договор с крупным клиентом.

Подчинённый отвечает: — Это не возможно, потому что клиент требует огромную скидку, длительную отсрочку платежа и вообще он редко подписывает договора с новыми поставщиками.

Вы спрашиваете: — Какая нужна скидка? Какой будет оборот продаж за месяц (чтобы понимать рентабельность)? О каких сроках кредита идёт речь?

На что получаете ответ: — Ну… Я думаю, около э… 20% скидки ему должно хватить. Продает он наверное около 100 тыс. в месяц. А вот по отсрочке, тут скорее всего ему нужна самая максимальная какую мы можем предложить.

Конечно, пример немного преувеличен, но суть я думаю ясна. 

Важное примечание! Если в словах подчинённого вы услышали признаки сомнения или неуверенность, например: ну, наверное, кажется, по-моему и т.д. Обязательно запросите уточнение. Желательно в цифрах.

Именно это правило позволяет отойти от «мнения экспертов» к конкретным цифрам, расчетам, примерам, фактам, ссылкам, успешным проектам по схожей теме и т.д.

Правило 6: Задачи которые находятся в зоне компетенций подчиненного, не требуют расширенного объяснения. 

Каждая должность имеет ряд обязательных требований к уровню компетенций, знаний и навыков подчинённого. Эти требования, по сути определяют проф пригодность и соответствие занимаемой должности. Поэтому, если ваш подчинённый «включает дурочка» в вопросах находящихся в зоне его компетенций, ваша задача напомнить ему об его обязанностях и ответственности. Также не будет лишним дать подчиненному понять, что больше вы такого не потерпите и в следующий раз когда он не сможет выполнить работу для которой вы его нанимали, вам придется что-то с этим делать. И это «что-то», ему вряд-ли понравится.

Вы не обязаны детализировать свои задачи подчиненному до молекул, если это та работа для которой вы его наняли. 
Разжёвывать задачи в рамках должности, позволительно только на этапе адаптации нового сотрудника. В остальных случаях, вы либо ведётесь на манипуляции со стороны подчиненного, либо выполняете не свою работу. Руководитель который выполняет работу подчинённого (пускай и частично), обходится дороже для компании. Ведь ваша задача в первую очередь достичь результата руками других. А если вы начинаете прикладывать свои руки к работе подчиненного, то компания как минимум переплачивает за одну пару рук.

Правило 7: Не согласие с условиями и параметрами задачи не повод для ее не выполнения.

Случай который знакомый думаю многим управленцам: Допустим вы ставите задачу своему подчиненному проработать базу потенциальных клиентов. Ему нужно подготовить эту клиентскую базу, собрать по ней определенную информацию, отправить клиентам коммерческое предложение на почту, заполнить CRM (или другую учётную программу) и выслать итоги проделанной работы на вас в установленной форме и сроках. Подчинённый отлично понимает, что ему необходимо будет сделать (так как он с этим уже работал или это входит в его обязанности) и он либо молчаливо принимает вашу задачу, либо после долгих сопротивлений и ссылок на нехватку времени из за более приоритетных задач, под вашим прессингом и долгими разъяснениями о важности задачи, все равно принимает ее но без явного удовольствия. Проходит время, а отчёта от подчиненного нет. Вызвав подчинённого вы слышите примерно следующее: я занимался более приоритетными задачами, я не успел, мне за это не платят, я думаю что сейчас это не столь важно и прочие комментарии с ссылкой на то, что ваша задача менее существенна чем те которые он в это время выполнял.

Даже если вы донесли степень важности этой задачи и показали все выгоды от ее выполнения (например, за счёт новых клиентов можно выполнить плановый показатель), подчиненный скорее будет больше прикладывать усилия в понятные и привычные для него способы выполнения плана, чем тратить силы на работу которая по его мнению не важная.

Это правило, которое в основном подходит к работе из ряда «НАДО сделать!». Часто такие задачи на первый взгляд бессмысленны и неинтересны. Но это только на первый взгляд. Можно перефразировать данное правило на более детективный характер «Приказы не обсуждаются». Это противоречит современным методикам управления по менеджменту 3.0, но у подчиненного всегда остаётся право воспользоваться правилами 1, 4 и 5.

Правило 8: Что не разрешено, запрещено.

Последнее правило, подводит заключительную черту под вышеперечисленными и понимается так: все что выходит за рамки письменно разрешенных действий или бездействия — запрещено. Это значит, что подчинённый не имеет права принимать решения за рамками своих обязанностей и полномочий, без предварительного согласования с вами! Только то, что вы разрешили подчиненному в ПИСЬМЕННОЙ форме — разрешено.

Это правило может также использоваться в качестве манипуляции со стороны подчиненного, если не применять его в совокупности с остальными правилами. То есть, когда подчинённый попадет в ситуацию где нужно принять решение выходящее за рамки его полномочий, но оно влияет на сроки и результат выполнения задачи, он обязан воспользоваться правилом 2 (упёрся — сообщи), подготовиться по правилу 4 (решение, а не проблема) и учесть правило 5 (факты, а не мнение).

Важное практическое дополнение к применению всех правил. Любая невыполненная задача подчинённого должна прогоняться по максимальному количеству правил. Практически любое возражение подчиненного можно побороть ссылаясь на одно из правил. 

Предлагаю ещё раз их повторить.

8 правил железной дисциплины:

Правило 1: Получил задачу, проведи анализ.

Правило 2: Упёрся — сообщи!

Правило 3: Задача либо выполнена, либо НЕ выполнена.

Правило 4: Приходи с решением, а не с проблемой.

Правило 5: Факты на стол.

Правило 6: Задачи которые находятся в зоне компетенций подчиненного, не требуют расширенного объяснения. 

Правило 7: Не согласие с условиями и параметрами задачи не повод для ее не выполнения.

Правило 8: Что не разрешено, запрещено.

В качестве примера, можем смоделировать ваш диалог с подчинённым.

Вы: Какой статус выполнения задачи?

Подчинённый: Почти готова.

Вы: Скажите, она выполнена на 100% или нет?(правило 3)

Подчинённый: Задача не выполнена.

Вы: Почему?

Подчинённый: Не хватило времени.

Вы: Вы же сказали, что вложитесь точно в срок. Тем более, что вы сами определяли сроки. (правило 1)

Подчинённый: Все верно. Но произошло то, на что я не влияю и не мог спрогнозировать. Человек от которого зависит важная часть задачи находился в отпуске.

Вы: Когда вы об этом узнали?

Подчинённый: Пару дней назад.

Вы: Почему сразу мне не доложили, а тянули до конца? (правило 2)

Подчинённый: Думал что успею сделать и без него. Но в итоге не получилось.

Вы: Что теперь вы планируете делать?

Подчинённый: Доделывать задачу. Мне осталось немного. 

Вы: Теперь эта задача будет больше по объему и займет больше времени. Плюс она теперь будет накладываться на остальные ваши задачи. Как вы планируете с этим справляться?

Подчинённый: Я думаю, что у меня получится выполнить все в срок.

Вы: Почему вы так думаете? В прошлый раз вы говорили также и результат — задача не выполнена. (правило 5)

Подчинённый: Я приду на работу в выходные и все доделаю.

Вы: Но ведь у нас запрещено находиться в офисе на выходных. Он будет закрыт под сигнализацией. (правило 8)

Подчинённый: Тогда мне нужна ваша помощь.

Вы: Хорошо. До конца дня, жду от вас минимум два варианта решения этой задачи с цифрами, сроками и конкретным планом действий (правило 4). У меня нет времени чтобы выполнять работу за вас (правило 6). Идите и думайте. В 18:00 зайдёте с результатами (правило 1).

Данный пример условный. Основная мысль в том, чтобы показать подчиненному отсутствие возможности избежать ответственность в подобных ситуациях и учесть это в будущем. 

Уверяю вас, найдется не много подчинённых которые захотят повторно участвовать в подобном разговоре. Ну а что делать с теми кто систематически будет попадать к вам на ковер, учитывая наличие данных правил, это решать уже лично вам. 

Главное помните: управлять можно каждым, не каждым нужно!

Успехов вам в применении.

Ярослав Калашниченко.