Преступление и наказание.

Как часто вам приходиться наказывать своих подчинённых? Конечно, это идеально когда взрослые люди достаточно сознательны чтобы выполнять свою работу добросовестно без применения к ним такого управленческого инструмента как наказание. Но на практике, нам всем приходиться время от времени заниматься воспитанием подчиненных, порою даже достаточно зрелого возраста.  

Крайне малому числу руководителей доставляет удовольствие применять наказание к подчиненным, так же не многие умеют правильно наказывать своих подчиненных. Поэтому одно вытекает из другого. Ведь не многие будут пользоваться тем, чем они не знают как правильно пользоваться, даже если это является обязательным элементом организации работы подчиненных. Обычно, мы либо вообще избегаем влезать в конфликты с подчиненными, либо накапливаем свое раздражение до критического состояния чтобы потом обрушить его одним разом за все сразу (наказывая не только за текущую ошибку, но и вспоминая прошлые). Случай, когда руководитель получает моральное удовольствие от постоянного применения наказаний к подчиненным, я не рассматриваю. На мой взгляд, это уже клиника.

Интересно то, что практически нигде не рассказывают, как правильно наказывать. Бессчетное количество книг, фильмов, роликов на YouTube и статей про 1000 и 1 способ как мотивировать, стимулировать, вдохновлять и заряжать подчиненных. А вот что делать с системными нарушителями правил, саботажниками и прочими «темными силами», информации практически нет.

Поэтому многие из нас находят свои собственные приемы наказания пользуясь эмпирическим методом (сработало, значит берём в арсенал, не сработало, значит ищем дальше). Обычно эффективность наказаний определяется руководителем по обильности оскорблений, громкостью с которой они произносятся и суммой штрафа по итогу. Но проблема в том, что наказание считается эффективным исключительно при условии, что подчиненный сам принял ваши действия за наказание. Если подчинённый посчитал, что вы его не наказали, а поступили с ним несправедливо и нечестно, то знайте, для него это не наказание, а предвзятое отношение. И скорее всего, такой подчинённый вряд ли сделает правильные выводы и тем более не исправит свое поведение.

Если убрать в сторону прелюдию о том, что профилактика важнее лечения и для того чтобы не наказывать нужно правильно и профессионально руководить, то для начала необходимо определиться с ситуациями при которых и вы и ваши подчиненные будут понимать и что не менее важно принимать, за какие проступки последует неминуемое и справедливое наказание.

Не смотря на то, любите вы наказывать или нет, наказание является обязательным инструментом управления подчиненными!
В ситуации когда  отсутствуют или не определены адекватные последствия за свои действия (или бездействия), подчиненный постоянно находится в состоянии «минного поля». Никогда не знает где взорвется. Поэтому у него обязательно должна быть карта этого «минного поля» для уверенного перемещения и ясного понимания последствий своего неправильного шага.

На ошибках учатся. Не так ли? Знакомое выражение которое кто только не использует во времена высоких скоростей и постоянных изменений. Действительно, ошибки дают развитие и помогают в обучении. Поэтому наказывать подчиненных за ошибки нельзя. Ведь что такое ошибка — это неправильное действие в ситуации, когда правильное действие никак не обозначено. Главный критерий в определении ошибки, это непреднамеренность. Если подчинённый допустил ошибку в виду своей некомпетентности в вопросе (мало опыта, новый опыт, отсутствие регламентированных требований и прочих специальных знаний и навыков позволяющих осознавать последствие своих действий) то вина за его ошибку в большей степени ложится на руководителя. В качестве примера, поставьте себя на место подчиненного которому дали задачу дойти от пункта А к пункту В без карты. Имея такое качество как нацеленность на результат вы вероятнее всего дойдете до цели. Но сколько времени и сил вы к этому приложите и сколько ошибок допустите? Поэтому за ошибки нужно наказывать не подчиненного, а работать над качеством задач которые вы ему ставите.

Но если за ошибки не наказывают, то получается, что у подчиненного появляется возможность вешать все свои «косяки» на ошибку? Конечно же нет! Помимо ошибок, существуют ещё и нарушения. В отличии от ошибки, нарушение — это неправильное действие в ситуации, когда правильное действие обозначено или обозначено неправильное действие. То есть у подчиненного присутствует осознанность и преднамеренность своих действий или бездействия. Если подчинённый заведомо выбирает делать или не делать то, что приведет к ошибке, он обязательно должен быть наказан. Другими словами, если вы дали четкую карту маршрута со всеми вводными которые помогут подчиненному дойти до точки В, а он все равно решил в какой-то момент свернуть на тропу не отмеченную на карте, то в данном случае он должен быть наказан. 
Здесь может возникнуть вполне практичный вопрос: А что если эта тропа, позволит ему быстрее добраться до цели? И взяв на себя ответственность за последствия, не поставив в известность вас, подчинённый нарушил правила но сделал сверх результат. Даже в этом случае он должен быть наказан. Играть в рулетку повезет не повезет, не оправдано в долгосрочной перспективе, а также такое поведение может послужить плохим примером для других подчинённых, что скажется на их общей дисциплине и управляемости. Практика показывает, что рассчитывая на удачу вместо планирования, чаще теряешь чем зарабатываешь. 

Исходя из вышеизложенного также может возникнуть и другой вопрос: нужно ли регламентировать каждое действие подчиненного? Конечно нет. Помимо выполнения внутренних стандартов работы и должностных инструкций в компании существует еще и требования к занимаемой должности. И если должность подчиненного требует от него изначально наличие базовых знаний и навыков, то отсутствие их не освобождает от ответственности. Проще говоря, если у вас есть автомобильные права и вы проедете на красный свет, то все равно заплатите штраф. Как бы вы не ссылались на то, что вы этого не знали.

Поэтому прежде чем применить к подчиненному наказание, ответьте себе на несколько вопросов:
1. Знал ли подчиненный что конкретно, в какие сроки и каким образом необходимо было сделать (или не делать)?
2. Существует ли обязательные требование к подчиненному по данному вопросу и ознакомлен ли он с ними?

Если у вас будет хотя бы одно «да», значит необходимо обязательно применять наказание!

Ведь то, что произошло один раз — это ошибка, повторяется дважды — это закономерность, трижды — статистика, четырежды — традиция. Будьте максимально непримиримы к закономерностям, не говоря уже о статистике и традициях.

Успехов в применении!

Ярослав Калашниченко